Филип Мутафис: Дигиталната икономика изисква правилните финансови инструменти

Финтехът безспорно е едно от най-актуалните и адекватни явления на нашето време. Затова днес в студиото на Biss.bg ми гостува господин Филип Мутафис, който е изпълнителен директор и основен акционер в Paysera Bulgaria. Нека започнем с това – какъв е твоят бекграунд и как реши да се занимаваш с финтех?

Работил съм в софтуерната индустрия. Стартирах през 1996 г. с една от първите компании, които се занимаваха с бизнес софтуер и това продължи до 2014 г. и тогава въобще не осъзнавах, че има много голям потенциал за промени във всички сектори на бизнеса и тези промени са базирани на новите технологични възможности. Възможностите за бизнес масово се пропускат, защото традиционните компании обичат да правят бизнеса си по традиционен начин. Промяната не е много присъща, но това отваря ниши за нови компании, които да се възползват от последните технологични възможности, за да предоставят по-добър продукт и по-добра услуга. Това беше и основната причина да изляза от софтуерната индустрия и да се насоча към нови сектори. Тогава не бях много сигурен какво точно искам да правя – знаех, че искам и продължавам да искам да правя т.нар. краудфъндинг или споделено финансиране като по това време този термин не съществуваше. Но изскочи друга възможност с Paysera и през 2016, даже към края на 2015 г. вече тръгнахме в тази посока с моите 10 съотборници - тогавашните акционери. И покрай първичното публично предлагане през BEAM сегмента на Българска фондова борса (БФБ) в екипа ни влязоха още 236 съотборници.

За периода от 2015-2016 година до момента вие покривате българския и румънския пазар,  но върху какво точно е фокусирана основната дейност на Paysera? Какво предлагате? 

Продуктът е много прост за обяснение. Вземате една банка, махате кредитирането, махате клоновете, т. е. остават само...

Трансферите?

Да, в широки линии е това и всичко се случва дигитално и през мобилни устройства. Това е Paysera.

А какво предлагаше финтехът тогава? Как се развиваше той?

Тогава такава думичка нямаше – споменаваше се, но не беше толкова популярен, както сега. И се налагаше да обясняваме какво точно сме ние и защо не сме пирамида. Много неща се налагаше да обясняваме, защото през 2016 г. бяхме първата компания в България, която предложи откриване на платежна сметка дистанционно – от дивана вкъщи. През 2016 г. нямаше Revolut– сега вече е мейнстрийм, но тогава беше доста екзотично и странно. Пазарите подхождаха с известна доза здравословен скептицизъм, но това много бързо го преодоляхме, защото се оказа, че така е по-лесно и всъщност пазарът го предпочита донякъде. И много бързо набрахме първоначалната маса от потребители, защото предлагахме много евтини еврови преводи на цена 20 цента. В банковия сектор те бяха по 30-50 евро, защото се изпълняваха предимно по SWIFT. Тогава нещата бяха и доста съмнителни. Получавахме много въпроси как така и защо изобщо е възможно? Вече по-скоро получаваме обаждания, когато някой си нареди превода и след два часа не е минал. И почват да звънят по телефона да питат какво става? А преди един международен превод отнемаше 2-3 дена.

А традиционните банки как реагираха тогава на това ваше начинание? Как приеха факта, че  извършвате преводи, които са сравнително по-евтини от техните? Видяха ли конкуренция в лицето на Paysera?

Мисля, че чувствата им бяха смесени. Сигурен съм, че има много хора, които мислят прогресивно и си казват, че това е една добра посока и трябва да се възползваме от новите технологични възможности, да подобрим услугите си, да ги направим дистанционни, за да улесним потребителите. Със сигурност има и такива, които са били на вълна „Добре сме си така – защо трябва сега да си разваляме комфорта?“. Винаги се усеща известна съпротива към промяната и винаги има хора, които се борят с тази съпротива – два различни типа хора са. Понякога е по-добре според тях да не се променя статуквото в определени аспекти, но за други са много прогресивни. Не е само до характер, а до конкретна област и компетенция, и до познание, и желание. Много са факторите.

Вие предприехте ли нещо срещу тази борба към промяната на хората? Имам предвид да се опитате да разясните и на вашите клиенти, и на инвеститорите. Да скъсите дистанцията с тях като им обясните какво правите и че парите им няма да отидат някъде, където не знаят кой ги контролира?

Всъщност борбата с такъв вид въпроси се води не чрез обяснения, а по-скоро чрез това, че работиш само с най-прогресивната част от обществото – когато тя ти се е доверила, гледаш да изпълняваш задълженията си. И хората сами виждат, че е по-лесно и по-бързо и привличат хора, които са в обкръжението им. Всеки иска да му е по-лесно, да е по-бързо, да може да си плати, докато чака на светофара, когато това се наложи. Всеки иска да може да банкира и да извършва трансфери без да влиза в традиционните роли свързани с това. Също така ако някой има възможността да направи нещо с 3 клика вместо с 4, рано или късно 100% от пазара ще отиде на продукта с 3 клика. Колко време отнема е една друга тема, която зависи и от това колко силен е маркетингът ти. Но е неизбежно – хората са мързеливи в добрия смисъл на думата, защото това да търсиш по-лесното, означава и по-евтиното, по-бързото. Това те поддържа конкурентоспособен, прави те по-добър от останалите в твоя бизнес. Дори и да не е в твоя бизнес ти създава такива навици и характер, който ти помага в бизнеса, а и в личния живот да си по-бърз, по-конкурентен, по-удобен и това движи пазара.

Всички тези качества, които ти изброяваш, можем да кажем, че ги притежава една необанка. Заговорихте за необанкова революция, но какво точно представлява тя? Постижима ли е в България и колко скоро можем да я очакваме?

Със сигурност е постижима, защото се случва. Сигурен съм, че има много хора, които предпочитат традиционното банкиране – особено в корпоративния свят. Но в ритейла бaнковите клонове до голяма степен са излишни. Това се вижда във всяка западна столица – ако влезете в клон на някоя банка на централната улица ще видите, че вътре има само машини. Много често просто няма хора. Няма реална причина тези клонове да съществуват предвид технологичните способи, които съществуват, за да направят това нещо дистанционно от удобството на мобилния телефон – така се и случва. По-интересното е, че целият банков сектор е изграден на национална основа и българските банки оперират в България, румънските банки оперират в Румъния, германските в Германия. И въпросът е как ще се трансформира Европа, в частност банковият ѝ сектор, когато стане ясно, че е неизбежно европейският потребител да иска една платежна сметка във всички държави, където оперира той и неговият бизнес – като физическо лице, което пътува из Европа и като фирма не само в една държава, а и в съседните такива. Мисля, че това ще е основен фактор, който ще движи промяната във финансовия сектор през следващите 5-10 години, защото няма нито една европейска банка, която да предоставя един и същи продукт с една и съща апликация, с един и същи ценоразпис. Всеки го прави в собствената си държава, а потребителите не искат това. Ако говорим за сценарий на обединена Европа, към какъвто се надяваме да вървим – това е неизбежно.

При този сценарий, какво можем да кажем за традиционните банките? Няма ли да изгубят тотално своята конкурентоспособност?

Със сигурност, не, защото голяма част от хората нямат бизнес в цяла Европа – те оперират добре локално и това не ги вълнува особено. Така че, дори да стане ще е достатъчно бавно, но със сигурност е тема за размисъл. Как ще еволюира банкирането в една обединена Европа? В момента наистина не можеш да имаш една сметка в една банка, в която и да е европейска държава и да оперираш свободно в цяла Европа. Това донякъде е проблем, който ще трябва да се реши, защото пазарът не иска това. Той иска да може да оперира навсякъде, а не да поддържа 27 банкови или платежни сметки в 27 държави – това е абсурдно.

Вие искате да развивате Paysera и освен в България да разширите дейността си и в Румъния,  да развиете нови инструменти и там...

Paysera като бизнес модел е една конструкция, която във всяка държава има местни предприемачи, занимаващи се с местния бизнес, но на глобално ниво има координатор, който се грижи за бранда, за апетита за риск и за технологичната част на нашите операции, която е много съществена. Това ни дава възможност ние да оперираме като финтех компания, но основния ни разход – този за развитието на технологиите, да го споделяме с още 10 други дружества, в 10 други държави, в които оперира компанията. На практика ние в момента плащаме една десета от  технологичния разход, който е основен е индустрията. Това ни позволява да бъдем конкурентоспособни, но създава и ограничения. Но като се замислим за това, за което говорихме преди малко – пазарът иска да вижда един и същи продукт, една и съща технология, едно и също потребителско изживяване навсякъде където оперира, а не това да е сегментирано.

Другото, заради което те поканих днес и реално е един информационен повод за тази среща, това е вашето първично публично предлагане (IPO) през сегмента за растеж BEAM  на Българска фондова борса, чрез което вие искахте да наберете капитал от 2 милиона лева. На 12 юни беше това IPO. Целта беше да придобиете лиценз за дружество за електронни пари от Българската народна банка.

Всъщност имаме по-широк таргет. 

Разкажи ни...

Основната цел наистина е да се капитализираме достатъчно, че да можем не само да вземем лиценза, но и да го задържим при условие, че колкото повече клиенти имаме, толкова повече се увеличава изискуемият капитал. И дори преди IPO-то разполагахме с необходимия капитал, който е минимален и изискуем, но обемът на операциите, които и в момента имаме в България и ще бъдат прехвърлени на новото дружество за електронни пари, когато вземем лиценз изисква този капитал да е малко по-голям от това, което имаме в момента. Затова искахме да разполагаме с него, преди да тръгнем по пътя на местното лицензиране, което винаги е било в нашите цели. Има и други интересни неща – искаме да развием малко повече нашите услуги в съседна Румъния, където има огромен потенциал. Искаме да наблегнем и на  краудфъндинга, колективното финансиране, тъй като там има една изключително интересна ниша. Особено в условията на дигитализацията хората със средства ще могат да инвестират директно в проекти, които намират за подходящи и това ще даде съвсем различна посока на проектите, които е необходимо да бъдат финансирани. В момента банките под надзора на регулатора на практика филтрират и избират проектите и получават съответния финансов тласък. Когато крайните потребители, хората с пари в джоба, търсещи някаква доходност срещу риска, който поемат са тези, които подбират какво им звучи интересно, в какво биха инвестирали, къде виждат смисъл – това ще развие някои сектори, които в момента са недофинансирани. Т.е. ние тук не виждаме особено голяма конкуренция с кредитирането на банковия сектор, а по-скоро комплементарни действия в ниши, които в момента не са достатъчно добре финансирани. Искам да дам няколко примера, с които смятаме да стартираме колективното ни финансиране. Едното, че ако искате да си купите имот в съседна Гърция трудно ще намерите банка, която да финансира такъв проект в България или в Гърция. Тук говорим за проекти в областта на недвижимите имоти, защото това е първоначалният ни фокус. Другите проекти са такива, в които определени хора искат да станат микропредприемачи като купят жилища или имоти, които да отдават под наем след това, или да ги ремонтират, преустроят и да ги продадат отново. Такива проекти не се радват на особено добро приемане в банковите клонове. Също така има много хора, които се завръщат от чужбина и имат доходи от други държави. Трудно е да ги докажат в България, защото някои от тях са работили в сивия сектор, но други са предприемачи и имат нужда от финансиране, с което биха постигнали бизнес цели, които да са оправдани. И смятаме, че при адекватни обезпечения тук има сегмент, който бихме искали да можем да обслужваме.

Защо избрахте да търсите финансиране през борсата, вместо през фонд за рисков капитал или банково кредитиране?

С фондовете за рисков капитал има няколко проблема - първият от тях е, че обикновено вторият им въпрос е как планираме екзита си, а аз нямам такъв план. Предпочитам да имаме 236 по-малки инвеститори, отколкото един по-голям фонд, защото това ни дава възможност да слушаме по-добре пазара чрез новите ни съотборници, които да споделят с нас пулса на пазара, своите идеи и виждания. И също така смятаме, че те ще бъдат наши поддръжници и ще пропагандират нашите услуги към своя кръг от приятели, познати, бизнес съмишленици. От тази гледна точка това е правилният избор – все пак дава и една ликвидност на компанията, която мисля, че е по-скоро положителен фактор, отколкото отрицателен. 

Не събрахте заложените средства по начало в IPO-то, но какво ще отпадне от тези цели за развитие? За какво ще ви стигнат парите?

Нищо няма да отпадне. Просто ще бъдем по-консервативни в размера на инвестициите, които планирахме първоначално. Ние и без това сме свикнали да работим с доста малки бюджети и сме компания, която винаги е брояла стотинките си . И даже едно от нещата, които ме притесняваха беше, че първоначалният размер, който гонехме беше 3 млн. лв, после ние го намалихме на 2 млн. лв., защото не знаехме какво толкова ще ги правим тези пари. Ние сме свикнали да работим със средства, които сме изкарали, а не с пари, които са паднали в касата на компанията  и трябва да ги инвестираме или да ги похарчим. Свикнали сме да работим в рамките на приходите си, а не извън тях. По принцип повечето стартъпи в началото се очаква да „горят“ пари – английският термин е “burn”. Аз си го представям доста буквално и в повечето случаи това не е нещо, което ми харесва като философия и като начин на опериране на платформа – да не гледаме разходите, а само растежа и после ще мислим какво да правим. Това е в общи линии идеологията при екосистемата от стартъпи, финансирана чрез рискови фондове – за да си успешен стартъп трябва да харчиш много повече, отколкото изкарваш, за да растеш все пак това е основната ти цел. Докато ние предпочитаме по-консервативен ръст с добре изхарчени и инвестирани средства и ако видим, че се справяме успешно – т.е. успешно означава да има положителен ефект с тази първоначална доза, после доста лесно ще направим и втори рунд, който мисля, че ще бъде и доста по-успешен ако се справим добре с реализацията на инвестиционните ни планове в рамките на капитала, който наляха в компанията. 

Това, което ти каза, че сте свикнали да работите с малко пари, ме провокира да те попитам какви бяха финансовите ви резултати до момента и какво очакваш да се промени след набирането на тези средства?

Нашите реални разходи на база на приходите, които реализираме, са долу-горе една трета от всичките ни разходи. Като останалите две трети основно са разходи за маркетинг, за екип продажби, разходи за растеж, за придобиване на нови клиенти – ние бихме могли да имаме положителено P&L (съотношение между печалба и загуба) през всяка една от годините назад във времето. Всички всъщност са положителни с изключение на последната една година. Винаги сме искали да реинвестираме всичко или почти всичко, което сме натрупали като приходи и начинът, по който го реинвестираме е в екип, продажби, маркетинг, участие по събития и контакт с реалните ни клиенти – новите акционери и инвеститори.

Има едни условия за тях заложени в презентацията, с която съобщихте за IPO-то. Виждаме, че при акционерите няма привилегировани такива, а при инвеститорите с над хиляда акции има привилегии. Защо взехте такова решение?

Липсата на привилегия по отношение на акционерите в смисъл, че няма различни класове акции. Т.е. моите акции и на най-малкия инвеститор, който има само една акция, са абсолютно едни и същи – дават едни и същи права и задължения.  И в този смисъл не бих искал да е гарантирано, че аз по някакъв начин участвам в управлението на компанията. Ако в един момент се окаже така, че преобладаващата част от акционерите на компанията смята, че има друг, който може да се справи по-добре, това най-вероятно ще се отрази по-добре и на моите акции и на тяхната възвръщаемост в бъдеще. Така това е една отворена опция, която би следвало да ме стимулира да работя, защото възможността в бъдеще да се получи мажоритарен вот, който да промени ръководството на компанията е отворена. И смятам, че това нещо трябва да действа на мен и на текущото ръководство като стимул наистина да дадем всичко от себе си.

Затова ли за акционерите има условия да не продават акциите си следващите две години?

Да, защото нито аз, нито повечето акционери нямаме някакви краткосрочни намерения да се отказваме от участието си в Paysera. И тези наши дългосрочни намерения ми се стори редно да ги облечем в едно формално обещание към бъдещите такива. И в един момент, когато те се озоват на нашия кораб, а капитанът е напуснал кораба, това би било доста лоша инвестиция най-вероятно. И затова искахме да им гарантираме, че ние сме тук и ще останем тук поне две години, пък после – ще видим.

За момента ти като капитан на кораба с най-голям дял акции - можеш ли да кажеш какво ново да очакваме във финтеха през следващите 5-10 години? Кой ще бъде най-популярният инструмент? 

Дигиталната икономика изисква различно финансиране и не, че банковото финансиране ще изчезне, но една банка се чувства комфортно да финансира срещу обезпечения от типа на машини, сгради, земи. Дигиталната икономика е малко по-различна. При нея ако искаш да инвестираш в изкуствен интелект, чатботове, електронни магазини – бъдещите инвестиции ще бъдат малко по-сложни за обезпечение.  Финансирането на дигиталната икономика е свързано с повече рисков капитал, краудфундинг, споделено финансиране, с финансиране през борсата, както всъщност е в повечето западни държави и най-вече в Америка. Ако погледнете в САЩ какъв процент от икономиката се финансира от обикновения американец, който е купил акции на определени компании ще видите, че е десетки, стотици пъти повече, отколкото по нашите географски ширини. Неизбежно е ако искаме да развиваме дигитална икономика тя да се финансира през по-подходящи инструменти. Колкото до разплащанията – те съществуват от много време. Тук просто предлагаме улеснение. А това улеснение идва и във вида на по-ниска цена, защото като нямаш една армия от хора и десетки или стотици офиси, които трябва да поддържаш и имаш само технологични разходи, себестойността на услугата пада драматично и тази намалена себестойност се вижда под формата на по-ниски цени.

Как планирате да развивате Paysera напред във времето?

Ще се опитаме да обърнем малко повече внимание на Румъния. Лицензирането ни е основна цел, споделеното финансиране е другото. И това да развием още повече услугите, които имаме в момента в портфолиото си, както и новите партньорства с компаниите за предоставяне на услуги. Имаме доста ясен план и в момента имаме достатъчно финансиране, за да можем да го реализираме.